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华为七年总结:给新员工、基层主管和中层主管的22条建议
日期:2016-09-14     编辑:互联网思维     点击数:13225
摘要:华为七年总结:给新员工、基层主管和中层主管的22条建议

  华为7年,马上要截止了,说实在的我很感谢公司!

  首先收入很不错,比我知道的大部分公司要高出一大截;其次个人感觉还是公平的,长期干(3-5年吧)雷锋是不吃亏的,而且屌丝没有关系只要自己肯努力也会有出头之日;然后在公司学到了很多,个人最喜欢公司把经验作为流程或者模板固化下来,让员工思考有一个清晰的思路……

  一直在犹豫要不要写点什么,最后决定把这几年工作感受的一点建议跟大家分享一下,肯定有不当之处,大家也不用找我辩驳了,仅供参考吧,不当之处就当一乐。

  TO新员工

  1、摆正自己心态,甘做一个普通的螺丝钉,在现在情况下绝大部分人是不可能成为公司宣传的那种曾经叱咤风云的英雄的。

  入职的时候公司都在讲英雄主义,讲曾经的男哥,现在的某EMT成员、某地总等大佬的传奇故事,激发你小心脏扑通扑通的觉得自己也一定会成为他们那样的英雄,叱咤风云,用不了几年便功成名就……

  如果你有了这个想法后面可能会觉得落差很大,现在那种英雄已经很少了,工作已经流程化了,大部分人是在做着琐碎的工作,而且还受到各方的牵制(流程、部门墙等),项目成功了也不会有很大的成就感,所以个人觉得在入职的时候就摆正自己的心态很重要,不要入职不久就失落的想离职。

  2、须知领导是打出来的,你曾经的辉煌历史对公司来讲没有太大意义。

  不要一入职就期望公司给你一个什么职位,不要觉得你在行业有经验有人脉就不需要学习,公司需要的不是你的历史的关系,而是你的能力,在我公司现在流程严格的管控下,类似于带着枷锁跳舞,以前你能干好工作不代表在我公司也可以,也不要动不动就埋怨公司流程太复杂,先适应,干好了公司自然会给你岗位,一开始就要岗位只会让领导对你印象不好。

  3、前三年不要太在意收入。

  不要动不动都跟周围的人比工资高低,奖金多少,埋头学习干活,三年后再对比也不迟。其实我个人认为大学毕业后工作前十年都不要太在意收入,重点是学习。

  4、勤快点。

  不是说你一定要加班,但是你天天来的比领导还晚很多,走的比领导还早就不好意思了吧,你做事情的效率不一定比你领导高,你天天这个状态只会让领导觉得你工作不饱满。

  5、别把领导看的太重。

  很多新员工看见领导都不敢说话,难道你还让领导求着跟你说话?不要把领导看的太重,但是也不能完全不尊重领导,个人认为较好的关系是能跟直接主管称兄道弟开玩笑,能给3级或者2级部门主管经常汇报工作。

  6、尽快熟悉流程,别把自己掉坑里了。

  公司越来越规范化,很多事情在公司有独特的处理方式和途径,要熟悉流程,这样和别人交流才有底气,可以不拿流程欺负别人,但是至少也能做到自卫,不然就会掉进别有用心的某些老员工给你设的坑里,整天忙的四脚朝天,但是领导却说你忙的不是自己的本职工作,都是在给别人打黑工。

  7、别太在意不公平,少抱怨,多干活。

  不要埋怨自己的活多了,他人的活少了,公司相对来说还是公平的,活干得多你就成长的快,其实最好是你能主动找领导要求多承担些本身工作之外的工作,比如参与一下年度或者季度汇报胶片撰写,这些对你提升是很有帮助的。

  TO老员工

  1、终生学习心态。

  公司变化很快,无论产品还是流程,都在不停的变化,不要拿老眼光看待问题,你去年能搞定的事放到今年可能流程就不同了,多学习,不要倚老卖老。

  2、不抛弃、不放弃。

  对新员工好点,尽管他们问的问题很low,尽管你也可能被问过很多遍,尽管你会觉得某些人领悟能力很差,尽管你也可能会忍不住骂两句,但是对于自己团队的新员工还是要不抛弃不放弃,谁不曾是新员工呢?

  3、主动多承担,多帮主管分忧。

  一般来讲老员工效率要高很多,所以做事情的时候不妨主动多承担一点,但是可以选择自己有挑战的做,这样不仅帮了别人也提升了自己。哪天你把主管的所有忧愁都分了,你难道还不是主管?

  4、体面的生活。

  我发现个奇怪的现象,貌似新员工比老员工还注意仪表,特别在海外经常见一些老员工穿着脏兮兮,甚至领子都破了的衬衣上班、见客户。别整天邋里邋遢的,公司给的待遇不差,再说了我们要当责,你在外面见客户时还代表了公司的形象。

  TO基层主管

  1、别搞小团体,对兄弟们一样近或者一样远。

  如果想跟大家打成一片,吃饭、唱歌、外出旅游等活动就尽量把所有人都叫着,别每天固定就你们几个人出去,让其他兄弟们有不好的想法,或者干脆跟所有人都不要走那么近。

  2、考核标准提前公布,并且自己要坚持遵守,尽量公平。

  年初在自己团队讲清楚考核规则,年中年末按照这个规则来,一切由结果说话,别只凭个人印象打考评。比如:可以用PBC+关键事件考核方法,对一年的关键事件做好记录,年末考评的时候在PBC完成的基础上按照关键事件进行升等或者降等调整。让兄弟们输赢都要心服口服。

  3、熟悉流程,对内别误导兄弟,对外争取有理有节。

  基层主管是员工心目中的神,是员工工作的直接指挥者,所以自己的业务能力要很强,当然也包含熟悉流程,基层主管不按照流程办事会让下面的兄弟们事倍功半,而且还有可能把兄弟们推到坑里。

  4、给兄弟们发挥的空间。

  不一定要事必躬亲,见客户、打项目、写材料兄弟们能做的放手让兄弟们做,主管要把好关,做好审核就行了,大树底下不长草,你什么都自己做了,兄弟们就成长的慢,同时在项目成功时也没有那种强烈的自豪感。

  5、给兄弟们露脸的机会。

  跟上层领导汇报,如果没有特别不方便最好带着下面相关的兄弟,会议开始前最好跟领导介绍一下下面的兄弟,给他们露脸的机会。当然如果上层领导开明,你也可以偶尔让兄弟们汇报,你来做补充。

  6、帮兄弟们解决问题,不要只骂不给解决方案。

  很多进入公司的人不是不会做事,而是不熟悉公司的流程,基层主管经常带不同的新员工,一个问题可能被问了很多遍,耐心丧失,骂下属几句也可以理解,但是不要骂完就算了,要给他们解决方案,别只说NO,不说HOW。

  7、想着为兄弟们谋福利。

  能争取的就尽量争取,可能主管觉得不是什么大钱或者不是什么大的荣誉,但是对兄弟们来说可能意义就很不一样了。

  TO中层主管

  1、少开会,尽量开小会。

  没事别天天开会,经常务虚,搞的自己跟哲学家一样,高谈阔论一番散场,没有结论,没有执行,没有跟踪,过两天再接着开,开会可能是你最重要的工作我们理解,但是领导也得考虑下下面的人还要干活呢,有事最好把相关的几个人找来直接沟通达成一致就行了。

  2、只给方向,别指点细节。

  说的难听点,到了这个级别的领导大部分也不懂流程、技术等细节了,所以别1234的告诉下面怎么干,你可能正在好心办坏事的给别人指一条在我公司压根走不通的路。告诉下面人方向和目标,剩下的让基层主管带领兄弟们去干,你来监督结果就行了。

  3、放权管理。

  选择好下面的基层主管就要给他放权,比如:权签啊,审批啊,什么的,基层主管没有权利,在下属面前就没有威望,自己也没有被认同感。

  4、别当着下属的面互斗,别逼下面的人站队。

  公司有些领导貌似喜欢平衡管理法,大领导找两个互掐的人放在类似的岗位,然后在互斗中左右逢源,安享太平。“楚王好细腰,宫中多饿死”,你们为了大领导的爱好斗来斗去我们不反对,这种管理方法我个人感觉还真能激发团队活力,但是这种争斗能不能到中层主管就截止,或者睿智的做到斗而不破?别当着基层主管和员工的面撕逼,如:公开的大会上不要当着与会人的面骂另一个领导,也不要逼下面的人站队,一旦形成山头或者严重对立,团队效率就会低很多。

  选择好下面的基层主管就要给他放权,比如权签啊,审批啊什么的,基层主管没有权利在下面兄弟那里就没有威望,自己也没有被认同感。

  来源:蓝血研究

  作者:单行道2013

 
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